組織を変革する
会議・ミーティングやプロジェクトの進行に欠かせないファシリテーター。
そのファシリテーター役が、時に内部の人材では都合が悪いことも。内部ゆえの軋轢や
上下関係などが壁となり、現状からの脱却を妨げてしまうことがよくあります。こんな時に
は、利害関係のないプロのファシリテーターを通じて、外からの風を引き入れる必要があ
るのです。
当社では、御社の社内会議やオフサイトミーティングにプロのファシリテーターを派遣いた
します。
会議の進行だけにとどまらず、必要に応じてプロセス設定のサポートもいたします。
外部ファシリテーターの活用により、メンバーに新たな良い緊張感が走り、よりポジティブな
話し合いが可能になります。
ファシリテーターの派遣に関しては、継続的な派遣、単発の派遣など御社のニーズに合わ
せてプログラムいたしております。
＜背景＞
中堅卸のＡ社では、商材ごとに部門を設け顧客対応を行ってきたが、既存客だけでは売上
も上がらず、新市場での新規顧客開拓の必要に迫られていた。そこでトップの掛け声のも
と、新規顧客を開拓し、より良いサービスの対応をすべく、旧制度を壊し部門を横断した新
しい組織を発足しようとした。
さらにトップは、新制度発足にあたり既存の戦略からも脱却し、新しいマーケティング手法
を確立しつつ顧客開拓に着手して欲しいと考えていた。しかし、リーダー層でミーティング
を重ねても今までのやり方と変わらない戦法で何が悪いんだという発想しか生まれず、
このままでは何も変わらないのではないかという懸念を、トップは抱き始めていた。
＜実施＞
外部ファシリテーターとしてこのプロジェクトに対するトップの意向と期待を確認・整理した上
で、チームのメンバーと２泊３日の合宿を実施。徹底的なストレッチを実施。その後６回にわ
たりフォロー会議に参加した。
合宿では、「何故壁を壊せないか」を徹底的に掘り下げるファシリテーションを、フォローでは
それぞれにチャレンジャブルな目標を設定し、毎回サポートした。またメンバーにはファシリ
テーションスキルを伝え、自らポジティブな議論を勧められるように配慮し、それを自分たち
の部署内でも活用できるようにした。
＜背景＞
外資系保険会社のＢ支店では、経理課の従業員と営業課の従業員の間で大きな摩擦が
起こっていた。営業は経理の人間をただの小間使い程度にしか思ってなくて、何かにつけ
て所用をいいつけていた。しかも「俺たちが稼いでいるから」という態度が見え見えで、経理
の人間は仕事に嫌気がさしていた。
支店長もどうすれば社内の交流・コミュニケーションがいい方向へ流れていくのか。この問
題には頭を悩ませていた。
＜実施＞
まず経理の人間とミーティングを行った。彼らが、どうすれば営業とうまくやっていけるか？
この点について、「相手を悪く思うのではなく、自分はどうすればいいのか」を整理した。
その上で、これはもっと自分たちの言葉が足らなかった、これは許容できない、これはこ
う変えればできるなどの整理をしていった。次に営業の人間とミーティングを行った。彼ら
は経理に何を求めているのか？不満と要望を区別しながらまとめていった。最後に両者
を交えてこの結果をそれぞれに公開し、意見を求めた。
このケースは、考えを整理し交換して議論するというプロセスの設計とその流れからメン
バーがそれた議論をしないよう、特に個人攻撃をしないようにファシリテーションを行った。
［費用概算］
一日当たり ２０万円（税別）
遠方での開催の交通費および宿泊が必要な場合の宿泊費は別途必要になります。
● マネジメント激変プログラム → プログラム詳細
マネジメント層中心の組織変革実践プログラム
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